注意人类价值

Liao Zengtai是一个“理性的理想主义者”。他喜欢将目标设定高，并找到逻辑来支持它们。

去年，外国公司的首席执行官访问并看到了Wanhua面前的大厅，这些大厅以惊人的方式阅读了“社会尊重，员工的自豪感”。她看到了这么多的化学公司，而Wanhua是第一个写“员工自豪”的化学公司。在公司愿景中。

过去，化学工业很难说这是一家环保公司。特别是在2005年之后，环境污染成为社会上敏感的话题，人们在谈论它时经常“恐惧”。 Liao Zengtai认为这是一个大问题。

当他提出这些八个特定目标时，里面也有很多反对派。有人说，即使“尊重”更改为“尊重”，也更现实。

但是Liao Zengtai认为这是一个不可能的挑战：为什么员工不敢在化学公司中提及“自豪”？化学产品已经进入了数千个家庭，为什么我们不能受到社会的尊重？如果化学公司达到零排放，是否可以解决此问题？

2008年，该公司正式提出了“创建社会尊重并使员工感到自豪的世界级化学新材料公司”的愿景，并提出了“零排放”环境保护的概念。这个问题后来确实解决了。

在Wanhua方法论中，第一个起点通常是“人”，然后是组织，操作和系统。它的激励机制非常独特，具有完美的系统设置和及时实施它的能力。研发人员不必担心领导者“涂蛋糕”。

Wanhua的企业文化有三个方面。核心是精神文化，中间是制度文化，最后是向外界展示的图像文化。通过管理行动，思想和文化得到了巩固，并最终成为所有员工的共同行为方式。

这使Wanhua员工对自己的骨头感到自豪，他们敢于战斗和敢于实现他们设定的任何目标。这形成了积极的飞轮：如果士气高，您可以赢得战斗；如果精神和物质奖励到位，您将更高。

骄傲不是天生的。

在1990年代，在计划中的经济体系和机制下，才能被吸引或保持人才。曾经非常困难，到1998年，它正处于破产的边缘。改革始于今年12月。改革之后的第一件事是将技术创新定义为旺瓦（Wanhua）培养它的第一个核心竞争力。

同时，发布了“技术创新奖励措施”。 “措施”规定，在独立开发新产品的转换和利润之后，该委员会将基于连续五年的净利润15％；为了改善现有工业设备，一年内产生的利益将基于20％至30％的佣金。

就在1999年11月，一位副首席工程师找到了Liao Zengtai。根据该措施的规定，是否有920,000元人民币的研发团队将获得技术成就？当时，Wanhua上市公司的总薪水每年不到200万元，而且给十几个人提供920,000元人民币的奖励真是大胆。

Liao Zengtai和其他管理团队考虑了一个月，并认为，如果没有奖励，技术创新的奖励方法只是一张废纸，这是对技术人员的打击。 12月决定奖励，但高管没有参加奖金分配。财务总监去银行带一个麻袋带来了920,000元人民币，并将其放在桌子上。

一位工程师给了210,000元人民币，这对夫妇在工作了32年后没有赚到那么多钱。他把钱拿回了，他的妻子被吓到了，问它是否被这么多钱偷走了吗？他还称狮子宗泰（Liao Zengtai），这笔钱真的给了我们吗？我可以将其存入银行吗？这一事件立即在公司和行业中传播，就像建立一封信为后来招募杰出人才奠定基础。

当时，Wanhua每年只能招募一两个医生。博士学位来自吉南大学。当时，研发人员的总薪水为每年10,000元人民币。结果，Wan Hua每年授予该博士学位80,000元。我的同事给他绰号“杨·巴万”，他总是在背后说话，这给他带来了很大的压力。他正要不到半年就离开。

狮子Zengtai阻止了他“ Yang Bawan”，并告知他，新年后每个人的薪水都会加倍，这将是“平衡”的。他反复将此案例描述为重要的材料，因此研发系统中的每个人都知道工资加倍是科学和技术创新的结果，而Wanhua鼓励“军事成就”。

Wanhua化学执行副总裁兼中央研究所院长Hua Weiqi来自南方。那时他是郑大学大学的博士后研究员，他的第一选择不是Wanhua。为了说服他加入，这位前董事长上演了一个现实的版本“三次访问茅草小屋”，然后去了郑安格大学，找到了他三遍。

有无数类似的例子。 Wanhua的早期激励系统实际上没有复杂的技能，核心是“可以实现的”。随着尊重和动力的实施，管理团队变得越来越可信，员工愿意遵循。

Wanhua的三个动机技巧是“鼓励创新，容忍失败和奖励成功”。鼓励创新和奖励成功不再容易。更困难的是容忍失败。当真正发生故障时，这是测试确定的时刻。

2004年，研发人员发明了一项技术，并将其用于在生产设备上进行测试，并立即损失了5000万元人民币，约占年利润的10％。团队中的每个人都哭了，而且管理团队不仅没有抱怨，而且还邀请他们吃晚饭，鼓励他们因一次失败而不放弃创新。 Wanhua一次又一次地遇到困难。

2009年1月，全球金融危机刚刚过去，许多部门都准备削减当年的预算，包括研发部门。志泰发现了洛奥·宗泰（Liao Zengtai）后，他坚定地说，科学研究基金和培训资金无法削减，他应该尽可能多地付出。全年实施后，科学研究基金增加了25％，而其他成本却下降了35％。

直到今天，Wanhua说“无法削减预算”并达成共识并不少见。

巨大的投资是2011年产品的收获：MDI的第五代技术已成功应用，SAP，PC，水性聚氨酯，热塑性聚氨酯弹性体等新产品都取得了技术突破。

Kazuo Inamori曾经写过一篇文章“应对抑郁症的五个对策”。对策之一是：在萧条时期充分开发新产品非常重要。由于工作繁忙，以及那些没有时间充分倾听客户意见的产品，通常不是时间来照顾的产品。产品不仅必须在技术发展部门进行积极开发，而且营销，生产，市场研究和其他部门必须积极参与，整个公司必须团结并共同发展。 Liao Zengtai已实施了这一策略。

2010年之后，Wanhua的科学研究资金接近“无限制”，并根据需要适用。当上市公司首次成立时，Wanhua的信心仍在培养中。内部说的是：“外国人可以做什么，中国人可以做到。”但是这个阶段已经变成了：“中国人可以做外国人做不到的事情。”

2013年，Hua Weiqi在他的宁波工厂组织了一次客户会议。他提到，他将在已经开发了十多年的技术中成为世界上的第二名。首先是一家著名的国际巨人，在这条赛道上几乎被认为是无法克服的。但是在2022年，Wanhua在该产品中赢得了全球第一名，市场份额超过40％。

如今，Wanhua拥有近5,000名研发人员。 2024年，当该行业处于低点时，已经引入了100多名博士生。它拥有14种世界优先技术，47种破坏“瓶颈”和6,200多个发明专利的技术。

面向客户的研发思维

2010年之后，Wanhua化学研究所的副首席工程师Zhang Hongke清楚地认为Wanhua的气质已经改变。

尽管我以前一直在赢得战斗，但我所谓的“全面超越”和“客户感知”并不那么明显。但是在研发系统中，每个人都开始体验到一个微妙的状态，他们使用“自由之王”来形容它。这就像进入某种没有人的土地一样 - 令人难以置信，因为它们都面临着非常成熟的传统化学物质。

Wanhua化学研究所的研究人员Ye Jianchu和Mou Tong具有类似的描述。这种感觉就像能够自由地拼接一组构建块。它非常灵活，组织平稳运行，没有颠簸和颠簸，并且认知已完全理解。设定目标充满信心和大胆。

2017年，该公司将张洪克（Zhang Hongke）分配了将Yantai的MDI生产设备的生产能力从60万吨提高到110万吨的任务，几乎翻了一番。这个目标将被否认为“梦想”。直到今天，国际巨头最先进的设备仍达到60万吨。

尽管经历了他的经验，张洪克（Zhang Hongke）还是整夜都无法入睡。幸运的是，他有一个成熟的研发系统，他的行动没有在压力下变形，他在2020年实现了自己的目标。他感叹，在球队对胜利的极端渴望下，许多似乎不可能的事情最终被实现了。

化学工业需要耐力参与者，工业特征确定它们不能快。

Wanhua在基础研究上投入了很多资金，近800名研发人员正在关注这一点。似乎很多，但是刘Zengtai认为这还远远不够。它背后有大量的行业 - 大学研究财团：从过程开发，工程研究，然后再到生产设备的建造，基础研究与开发是很长的路要走，有必要不断优化。 Wanhua的每种独立创新产品都经历了10多年的历史，可以说这是“剑的十年锐化”。其中一种产品花费了16年，并且从1999年的研发才能成功到2015年的工业化。

在Wanhua，“抓住一天”和“寻找很长一段时间”是平行的。外界看到它每年都会发生变化，并且设备生产能力始终增加了一倍。它归因于其强大的研发功能，但永远不会学到它，因为很难拥有相同的弹性团队。

2024年3月，Wanhua提议成为“国际领先的新化学材料公司”。 Liao Zengtai说，“领导”是一个宏观概念。 “如何被视为领导？有很多，技术领导力是领先的，盈利能力是领先，销售收入正在领导。但是，提出领导自己的概念并可以激发员工对工作的热情很重要。”

在与员工交流的“咖啡时间”中，一名生产研讨会的员工说，为了成为“国际领先”的生产设备，他决心在具有高标准的“ 5S管理”中做得很好，并保持所有设备一尘不染。这使Liao Zengtai变得非常动人。

2025年是Wanhua的“变革一年”。核心想法是“与食物一起吃”。该产品与销售完全相关。一旦产品赚钱，团队将获得更多积分，如果没有赚钱，团队将获得更少的积分。

在Wanhua，最愿意花钱的研发系统，今年还将评估指标的一半链接到业务部门的运营绩效。 “从市场法律的角度来看，世界上有无数的分子，但是很少有材料能够成功地占主导地位。”华魏奇说。

“散布大蛋糕”的时代已经过去了，用单独的炉子饮食意味着更多的重点。 Liao Zengtai说，他以前曾计划过许多散装化学品，并且某些市场非常饱和，应直接切断并集中于可以极大地提高竞争力的产品上的研发资源。

Hua Weiqi认为当前的业务部门承受着巨大的压力。如果主要业务以外的业务部门每年的增长30％至40％，则将认为它们的表现不够好，这也将使商业部门“强迫它倒退”。研发部将解决实际问题。

作为巨大挑战所面临的巨大挑战，Wanhua化学研究所的科学技术管理部负责人Sheng Jitai是优化科学研究项目管理机制，使研发力量能够准确地集中精力，并加快关键项目的突破性。

以前，研发项目的大多数项目机构都从技术角度开始，缺乏商业评估。一些产品在早期阶段投入了大量资源，但是直到后期开发阶段，市场才未预期。现在，业务部门需要在研发项目开始时参与决策，并定期评估该项目的竞争力。

实现这一转变的关键是将研发成本移交给业务部门，并促进研发项目和研发人员进行投资的业务决策。此外，该小组还支持足够的研发人员进行长期创新并进行未来的前瞻性研究。

在市场的影响下，Wanhua的产品系统非常复杂。长期以来，只有少数产品，例如MDI。现在有140多个类别，有四到五千种产品，并卖给了100多个国家。

这大大提高了Wanhua的市场竞争力。在多个市场细分市场中，大多数中国公司只有几个品种，而Wanhua拥有数百种，涵盖了从高端到低端的整个范围，因此它是唯一可以盈利的公司。

Hua Weiqi可以提供许多在新场景中寻找增量数量的例子。事实证明，近年来，洗碗机行业已经膨胀了用于3D打印的粉末状产品。因为洗碗机内部的架子是用铁制成的，可以轻松破裂，因此在上面喷涂新材料是美丽而耐腐蚀的。

Wanhua沿着这条线行走，开发了便宜的3D打印材料，一些小商店用来设计出售型号并制作家具。

“ Wanhua研发是如何做的？我认为有三件事：首先，研发需要一生的爱与直觉；其次，我们必须找到领先的客户，认真和全心全意地向他人学习，他们的需求和认知是真实的；第三点是为了创建“最佳实践”，即最佳实践必须能够用我们的事物赚很多钱，最后建立了共生的关系，没有任何人可以做。” Wei Qi总结了。

近年来，Wanhua在客户场景模拟中做出了巨大的努力，以便更有效地解决客户问题。构建一组与客户完全相同的实验设备，即使不是由Wanhua的原材料制成的，也可以随时解决任何问题，也可以解决。

这实际上是传统的延续。当Zhang Hongke解决了一家氨纶公司的产品问题时，他花费了超过300万元来设计实验室中的飞行员大规模氨纶反应装置。他告诉Liao Zengtai，必须做这件事，必须免费完成。该设备与客户一起进行方便测试，因为客户不仅购买了Wanhua的产品，而且还使用其他公司原材料。如果有问题，您必须清楚地知道什么是真正的原因。

最后，我发现问题是Wanhua的产品太纯度了，它与其他产品不匹配，而且效果不好。调试后，这套设备在几家客户工厂重定向，到目前为止尚未返回Wanhua。尽管氨纶公司的规模不大，但它已成为Wanhua的忠实客户。后来，它还与Wanhua开发了新产品，并在子轨道中获得了50％的市场份额。

到2025年，Wanhua不想成为“价格屠夫”，并以低价获取订单。相反，它可以赢得从营销产品到营销解决方案到营销Wanhua文化的客户忠诚度。

第一章中的“熵减少”

基因“自变”的发展

狮子Zengtai看到骄傲时感觉就像他在深渊一样，骄傲的另一侧是自满的。

他经常提到“熵减少”一词。 “熵”是热力学中的一个概念，代表系统中无法获得的能量。施罗丁（Schrödinger）曾经说过，生活是通过负熵来生存的，并通过抵消积极的熵来保持稳定的低熵水平。负熵表示生命的活力，导致自然随着熵的增加而反向移动。

在管理中，对熵减少的简单理解是通过持续变化减少组织的混乱和惯性。 Liao Zengtai意识到，成为Wanhua的主要力量的年轻人在1990年代后期没有经历过关闭状态。这也是维持熵减少的挑战。

“我没有经历过那个阶段，我没有经历过周期，没有经历过生死。总的来说，我在舒适区持续了太久。无论如何，我必须跳出来他尽快无法努力。

让我们首先将Wanhua的发展历史转变为1978年，您将能够更好地了解如何形成“熵减少”的基因。

今年，Wanhua推出了日本合成皮革生产设备和匹配的MDI设备。 MDI生产技术已经由一些外国化学巨头控制了很长时间。在其生产过程中，它需要数十种原材料，例如苯，亚硝基苯，氢，氯等来进行化学反应。这些原材料不能长途运输，只能在现场生成。因此，MDI的生产取决于工厂的系列能力，任何错误都会导致所有“一系列”工厂关闭，从而造成巨大的损失。

“ 100次，MDI工厂关闭有100个不同的原因”，这可以描述MDI过程的复杂性。同时，这款新化学材料的下游工业链具有巨大的扩展空间。据估计，对于MDI工厂雇用的每个工人，可以在下游产生100个工作机会，因此MDI项目使化学工业“爱与仇恨”。

尽管这花了很多钱，但您购买的是向后技术。它已经有10年没有达到全部功能，并且设备经常停止。因为它是在完整的集合中引入的，所以中国没有备用零件。如果您更换一小部分，则必须在日本购买。如果您挣扎一次，那将需要三个月的时间。

十年后，Wanhua组成了一个22人的技术介绍团队，Liao Zengtai是其中之一。

他们的目标是与欧美巨头公司进行谈判，引入新技术并完全解决生产问题。谈判网站位于北京Changan Street的Citic International大楼。为了省钱，团队住在达比雅（Dabeiyao）的一栋单元建筑物中，不愿乘坐出租车。他们每天乘公共汽车谈判价值数亿人民币的大型企业。

最初的谈判非常顺利，这家跨国公司建议Wanhua根据列表进行详细调查，以避免介绍和完成，但国内市场没有市场消化。

然后，Wanhua团队组织了许多人进行研究。该报告的第一个版本花费了半年多，并准备了很多材料。三个月后，每个公司都收到反馈，重点是不同的。 Wanhua组织了一项更详细的调查，花了两年多的时间。

到1992年下半年，四家外国公司突然宣布将根据Wanhua的市场研究数据在中国建立自己的工厂。谈判团队突然感到困惑，极为沮丧，充满羞辱。

从那时起，他们真正意识到，在市场上真正具有竞争力的高科技技术无法购买，并且必须独立创新。 “这真是令人尴尬。我们只想努力。团队持续了他们的精力。” Liao Zengtai回忆起。

1993年，Wanhua下定决心要进行研发。多年的艰辛和培训导致Wanhua的创新能力爆炸。 1995年，进口设备达到了10,000吨，Wanhua最初消化了进口技术。

“我还不能说'Crack'技术。那时它还远远没有达到它，但是我感觉有点了，我触摸了边缘。” Liao Zengtai回忆说，到1​​999年，这组旧设备的产量从15,000吨增加到22,000。吨。

那一代人整天都摆弄了旧设备，尽管他们无法解释高级理论，但积累的认知非常有价值。依靠“小米加步枪”方法，已经进行了几轮技术转换。经过疯狂的反复试验，在2000年，设备实际上被更改为“半连续”，这相当于重新发明一组设备。接下来，基于原始的“有缺陷的产品”，这些产品被完善并捏住了头部和尾巴，开发了一种新产品，从而实现了完全的浪费。

随着研发奖励系统的引入，团队开始努力工作。 Liao Zengtai的绰号叫做“每天”。除了《农历新年》的第一天，他每天举行会议。结果，2000年的年产量达到40,000吨，2001年的80,000吨和2002年的100,000吨。

到2015年，由于旧工厂的搬迁，该设备已从历史阶段撤回，其产量已达到220,000吨，而引入时的10,000吨则增加了21倍。当时生产能力为240,000吨的最先进设备的差距并不大，因此您可以想象团队已经进行了多少改进。

当Hua Weiqi在2001年报告时，该公司刚刚列出了5天。长期以来，与竞争对手相比，可以“忽略”研发团队的数量。 2006年，他负责技术和设备的两个模块。他邀请一支球队在春节期间吃晚饭。两张桌子中有27人，其中一些是家庭成员。那一年，Wanhua MDI的国内市场份额排名第一。

Hua Weiqi今天建立了近5,000人的研发系统建筑，并没有系统地对某个公司，尤其是其化学工业的竞争对手进行基准测试。因为彼此的资源基础太大，所以他完全基于实际问题。

从日本学习后，他完美地适应了当时“无处不在”的研发团队。 “我与许多纯粹是科学研究并一直将自己视为工程师的人不同。我对我自己的定义是，如果现实世界中有任何问题，我将在几分钟内给予紧急答案，大约30％至50％的错误，几天后，我将给出另一个答案，几个月后，我的错误可能小于15％。

这种逻辑对于研发非常实用。研发团队已经形成了“习惯”：每年至少降低成本的3％。如果输出价值为100亿元人民币，则必须通过研发节省3亿元人民币。 2023年，张·洪克（Zhang Hongke）报告他的工作时，设备过程优化中心于当年进行了近100个优化项目，年收入超过30亿元。

大量化学物质大量生产后，工程技术可以打开差距。 Wanhua习惯于自行探索，许多公司将选择与外部机构合作。随着能力变得越来越大，Wanhua的护城河变得越来越深。

Liao Zengtai经常向团队“失明”内部要求。在2024年，一种聚乙烯模型突然变得无利可图，因为市场上有比Wanhua低500元/吨的产品。销售部门提议平滑成本差异，但是经过评估后，产品部认为它可以减少200元/吨。管理层提出了明确的要求，如果无法实现，它将被驳回。结果，它将在半年内实现。

这并不是基于决定通过拍打额头或确保您拥有科学系统来做出决定的决定。研发团队从一开始就不会朝着500元的进球迈进，但每个人都认为这个目标可能会被淘汰，但这非常复杂。

他们将首先将减少200元和300元的人元视为一楼目标，并从一楼开始。 “前几百人民币更容易实现。在这样做的过程中，新问题将出现，可以解决新的问题。” Ye Jianchu回忆起。

当Mou Tong承认，当他收到类似于“挑战不可能”的请求时，这片刻很痛苦，但仅仅是错误的，他很快就会习惯地将对过去的认知拼凑在一起。”

当Ye Jianchu首次接管氧化丙烷项目时，他只是拆除了过程，催化剂和反应堆的三个核心问题，然后将它们移交给了三支球队。就像在这三个部分的过程中剥离洋葱一样，我们开始剥离第二层。

他举了一个例子。起初，他可能会发现存在环境问题。如果环境保护是腐蚀或设备材料选择的问题，请让腐蚀的团队这样做。更进一步，节能问题再次出现，能源消耗太高，没有经济性。然后，您将遇到控制和自动化问题，团队必须这样做。实施工业化后，您会发现工具存在许多问题。如何选择合适的乐器？包括如何安排设备的详细设计阶段，需要参与其他团队。逐步推论直到完全解决问题。

较大的项目通常需要数百人进行协作，涉及十几个专业的专业，每个主要的分解都朝着自己的方向发展。由此，我们可以理解为什么狮子Zengtai认为“无山学说”是重要的文化指标。在这个高度协调的系统下，山学说将演变成一个孤立的“线圈”。

Hua Weiqi认为Wanhua很幸运。自2010年以来，该公司经历了一段迅速增长的时期，并带有良好的好处，并且该团队可以进行许多“豪华”反复试验，这构成了研发系统的基石。

理性理想主义者的歌

没有机构保证，无论研发能力有多强大，它们都会在Quicksand上建造建筑物。

在1996年至1998年之间，Wanhua的行动极为困难，大量才华横溢，该公司正处于破产的边缘。

1998年12月20日，该小组带着一个充满希望的MDI分支机构，共同建立了Yantai Wanhua聚氨酯公司有限公司（Wanhua Chemical的前身），东方电子产品，Yantai Binglun，Yantai Spandex和Hongta Innerovation Oriental Electronics ，并建立了Yantai Wanhua聚氨酯有限公司（ Wanhua Chemical的前身）并开始了第一项一次性所有权改革。

这是公司的唯一希望。该集团公司分配了一个年轻的团队，并让Liao Zengtai担任副总经理兼首席工程师。还有许多有利于发展的机制，其中之一是利润增加的20％可用于增加总工资。此外，集团公司的领导者将永远不会干扰联合股公司的所有运营。后来采取了一系列措施，该公司最终摆脱了困境，并在2001年成功公开。

2008年，Wanhua引入了外国资本，进一步改变了股东结构。在2012年的改革中，我们发现了世界上最著名的薪资咨询公司，并且这种薪水系统仍然运转良好。

2014年，Wanhua的销售收入超过了220亿元人民币，但总体市场增长率开始大大放缓。即将发生的重大变化，第一步属于研发系统。当时，整个研究所在几个研发中心设有40多个研究室，每个研究室都有一张桌子。根据这种结构，如果Wanhua达到2000亿元人民币的销售量表，则需要数百个实验室。

但是，如果要减少研究室，中心主任当然有足够的理由反对。没有研究室，就不会有头衔，也没有职位。最后，刀被用力砍了。

In the past, the R&D structure was fixed, but after the reform, it became mobile. It adopts the "project group" system, which can respond quickly. If there is a need, it will be set up and disbanded after it is done.

Immediately afterwards, there will be a larger-scale organizational structure adjustment from 2015 to 2016, namely, a significant merger and a reduction in department modules. At that time, a total of 88 modules were cut, accounting for one-third of the total, and more than 100 cadres were adjusted.

The Human Resources Department took the lead and 6 modules became 4. There was a module deputy manager who was promoted for a few months and then merged other modules, and the deputy manager became an ordinary employee. Next, 10 were reduced from 22 modules in the procurement department, and 4 were reduced from 9 modules in the marketing department and the information department.

Everyone can talk about the great principles, but no one can give up on personal interests. Liao Zengtai had an old subordinate in the procurement department. In 2013, he turned off all social engagements and focused all his energy on work and promotion exams, and finally got what he wanted. But after just getting promoted, his module was also removed. He couldn't figure it out and wrote a lot of letters. Liao Zengtai worked face to face with him for an hour, but in the end he could only do his job.

In 2017, the highlight of Wanhua's history of reform came. Liao Zengtai wanted to promote the "three-in-one" of the three groups and go public as a whole.

Let's review Wanhua's governance architecture at that time, which can be regarded as three layers. At the top is Wanhua Synthetic Leather Group. With the evolution of its business, Wanhua Industrial Group was established as the middle-level company, and the most profitable Wanhua Chemical is equivalent to a "sponsor company".

Since 2016, Liao Zengtai has managed these three groups. Wanhua Synthetic Leather Group has a large number of cadres and Wanhua Industrial Group has 9 departments, with a total of hundreds of people. The complexity of management level will undoubtedly have an impact on the company's decision-making and operational efficiency.

Liao Zengtai was determined to turn the three groups into one group, first demolishing Wanhua Synthetic Leather Group, and absorbing and combining 9 departments of Wanhua Industrial Group. This was a very big shock, and there was a conflict of interest within the country, and some people advised him to avoid such great strength. He told a truth: If I don't do it, my descendant will not be able to do this, because I am very familiar with the people involved in it. If I can put it down, I will do it. My descendant cannot communicate with these people. This is my historical responsibility. If the change cannot be promoted, Wanhua will gradually become mediocre.

The other party asked: What if it could continue to push? He stood up in excitement and said, "I will give the society a world-class enterprise." If there is a camera to take a picture of his life, it will be a close-up of his life.

In 2018, overcoming numerous internal and external difficulties, Wanhua finally achieved the three-in-one system reform and completed its overall listing. At present, Wanhua's management level is flat, with only 2 to 4 levels of management level. In addition to R&D, production and sales, the proportion of agency personnel is only 6.5%, and more than 90% of internal business flow can be done in 1 to 5 links.结。 Such a huge company can be approved on the same day. When an employee goes abroad, he used to need 6 people to approve it, but today he just needs 1 person to approve it.

Institution and culture are both indispensable.

In 2011, Liao Zengtai proposed to issue a special regulation at the executive meeting: cadre promotion and appointment must pass the English test. All participants opposed it and felt it was unnecessary. Many people's business actually had nothing to do with English. But Liao Zengtai has been thinking about this for a long time, because the organization is getting bigger and there are signs of "mountainism". On the surface, taking English exams can solve Wanhua's international needs, and more importantly, make promotions more transparent and fair.

However, amid the opposition, he did not force himself, saying that he would try it for a year and would cancel it if the results were not good.

A year later, a group of talented young people emerged. This method has been used and there have been many iterations in the future. For example, one or two opportunities for free for old comrades who have always performed well. Employees in the production process can lower the examination standards. This respects the rules and human nature. Continuing to implement a simple strategy will solve the problems that are troublesome to many large companies.

Similar details can be seen everywhere. Slowly, culture is not a slogan hanging on the wall, but a capillary entering the company, forming lines from points to form surfaces. Liao Zengtai firmly believes that "Business, especially as a top leader, must first have idealistic feelings, but idealism is not just empty slogans, the key is to take action."